둘째, 사업에 있어서 철저한 실사구시(實事求是)의 정신으로 수출과 투자를 구체적으로 실현시킬 수 있는 성과를 창출해야 한다. 

셋째, 이 모든 것을 뒷받침할 수 있도록 원칙과 기준에 따라 투명하고 공정한 인사를 함으로써 열심히 일한 사람, 능력과 실적이 있는 사람이 대접받는 직장으로 변화해야 한다.

이렇게 혁신의 지향점을 설정하자 직원들 사이에서 공감대가 형성되었다.

혁신의 시작은 현장 자율경영

먼저 조직운영 방식을 고객에 집중하기 위해 ‘현장 자율경영’ 체제로 바꾸었다. 즉, 본사에 집중되어 있던 권한을 현장으로 분산시키고 권한위임(Empowerment)을 자연스럽게 조직 혁신에 응용한 것이다.

이에 따라 36개로 이루어져 있던 본사 조직을 핵심기능별로 통합하여 그 절반 수준인 18개로 줄이고 조직 슬림화로 창출된 여유 인력 90명을 해외현장에 전진 배치하는 한편 결재단계도 대폭 단순화하였다.

고객의 기대를 파악하라.

이렇게 구축된 조직 기반 위에서 필요한 것은 고객이 필요로 하는 본격적인 성과와 가치를 창출하는 일이었다.

“고객이 KOTRA에게 기대하는 것은 무엇인가?”

먼저 고객의 욕구와 실태를 파악하는 게 중요했다.
2001년 12월, 14만여 개 기업을 대상으로 사업수요 조사를 실시하고 이에 따라 사업을 대폭 재편하였다.
과거 몇 십 년 동안 지속되었던 전통사업이라 할지라도 수출창출과 투자유치라는 구체적인 실적이 없다면 과감히 정리해버리거나 고객수요에 대응하여 개선하였다.
예컨대 성과는 부진하지만 관행적으로 유지되던 일부 해외전시회가 폐지하였고, 고객 수요가 늘고 있는 전시회는 오히려 확대하였다.

또한 사업성과와 고객만족도를 지속적으로 높이기 위해 2003년부터는 고객 사후관리도 시행하고 있다.
즉, 고객의 만족은 결국 수출이나 투자 성약이 이루어졌을 때 실현된다는 전제 하에 고객이 자신의 궁극적인 목적인 성약을 달성할 때까지 계속해서 애프터서비스를 제공하는 것이다.