 개요
우리 나라 중소기업이 겪고 있는 어려움은 굳이 말하지 않아도 모두의 상식이 되어버린 지 오래다. 특히 근로자 50명 미만의 소기업들은 존폐의 위기에 처해 있다고 해도 과언이 아니다.
2001년 통계청 자료에 따르면 우리나라 전체 기업체 수는 105,873개이고, 그중 92%인 97,400개 업체가 50인 미만의 영세 소기업인 것으로 나타났다. 종업원 수가 차지하는 비중은 전체 2,647,995명 중 46%인 1,229,037명이 영세 소기업이다[표1 참조].
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전체 기업수 |
300명 미만 |
50명 미만 |
| 업 체 수(개) |
105,873 |
105,185 |
97,400 |
| 종 업 원 수(명) |
2,647,995 |
2,007,885 |
1,229,037 |
| 자료 : 통계청, 2001 |
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이들 중소기업이 느끼는 애로 사항은
1. 내수 부진에 의한 경기 침체
2. 원자재 가격 상승
3. 대출금 회수
4. 원자재 확보
5. 과당 경쟁과 수주 조건 악화 등이라고 한다(경영자총협회 자료).
이런 대외적인 문제와 함께 내부 관리 측면에서는 생산 인력의 절대 부족이라는 어려움을 겪고 있다. 따라서 지금까지는 인건비 절감을 위해 생산 기지를 해외로 이전하는 것이 필수 코스로 인식되어 왔던 것이 현실이다.
2002년 대한상공회의소 자료에도 나타나듯이, 기업체들이 밝힌 해외 진출 목적 중 가장 먼저 꼽은 것이 저임금의 풍부한 노동력(46%)이다. 다음이 수출 대상국 인접(13%), 값싼 원자재(12%), 기타(29%) 등의 순이다.
그러나 최근 들어 해외 이전 기업의 문제점이 대두되고, 실패 사례가 속출하면서 해외 이전이 더 이상의 대안이 될 수 없다는 결론에 도달하게 되었다.
문화적 차이, 언어의 차이, 세제 및 기타 법률적 문제 등에서 부닥뜨리는 어려움 때문에 [표2]와 같이 실제 해외 투자 신고 건수는 2002년 기준 1,609건인 반면, 실행 건수는 71건에 불과해, 해외 투자가 성사된 경우는 5%에도 못미치는 것으로 나타났다.
| 표2 해외 투자 신청대비 실행 건수 |
| (단위 : 건, 천US달러) |
| 연도 |
총 신 고 |
실 행 |
| 건수 |
금액 |
건수 |
금액 |
| 1999 |
694 |
768,250 |
33 |
115,801 |
| 2000 |
1,451 |
2,849,992 |
25 |
62,443 |
| 2001 |
1,439 |
1,284,686 |
51 |
591,743 |
| 2002 |
1,609 |
1,982,320 |
71 |
106,508 |
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| 자료 : 한국수출입은행 |
기업을 둘러싼 주변 환경도 우리 중소기업을 더욱 옥죄고 있다. 치열한 신기술 경쟁, 높아진 소비자 만족도, 중국 등 저임금 국가의 추격, 외국의 복잡한 관련 법규 등 대처해야 할 사항이 더욱 고도화되고 있다.
우리 중소기업이 처한 이러한 심각한 상황에도 불구하고, 당사자인 중소기업에서는 내부 시스템이나 기술적인 차원에서 문제를 해결하기보다는, 시장 확보를 위한 가격 인하와 인건비 절감(외국인 근로자) 등 단기적인 응급 처방으로만 문제를 해결하려 하고 있다.
그러나 취약한 인력 구조 때문에 자체 내 해결 방법을 모색하는 것 자체가 무리라는 견해도 있어, 본 자료에서는 이들 중소기업의 문제점, 현 기업의 대응 방법, 발전 방향 및 성공 사례를 중심으로 중소기업이 나아가야 할 방향을 함께 찾아보고자 한다.
소기업의 문제점
(1) 주먹구구식 경영ㆍ생산
우리 중소기업들은 경영과 생산에 있어 확실한 원칙과 기준이 없다.
중소기업 대부분은 모기업의 요구대로 제품을 납품하는 중간재 기업이다. 2001년 기준으로 전체 기업 중 78.6%가 중간재 기업이고, 나머지 21.4%가 독자적인 제품을 생산하는 소비재 기업이다[표3].
| 표3 중소기업 판매 형태별 구분 |
| (단위 : 건, 천US달러) |
| 연도 / 구분 |
중간재(납품) 기업 |
소비재 기업 |
| 1998 |
80.5% |
19.5% |
| 1999 |
73.5% |
27.0% |
| 2000 |
78.0% |
21.5% |
| 2001 |
78.6% |
21.4% |
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| 자료 : 중소기업협동조합중앙회 |
아무리 제품을 하청받아 생산하는 중간재 기업이라도 제품의 개당 원가는 산출되어 있어야 한다. 영업비, 인건비, 재료비 등을 포함한 정확한 개당 원가가 산출되어 있어야 모기업과 가격 협상을 할 때, 무리한 가격 인하 요구에 대응할 수 있는 근거 자료가 된다.
또한 무엇이 문제이고 어디에 필요 이상의 돈이 들어 가는지 알아야 개선 및 관리의 방향을 설정 할 수 있다.
그러나 중소기업들은 개당 원가는 산출하지 않고 총액 개념으로만 계산을 한다.
전체 월 매출이 얼마 이어야 한다는 방식이다. 때때로 이 매출이 달성 되는데도 왜 적자가 발생 할까?
이는 생각하지 못한 손실비용이 발생하기 때문이다. 따라서 우리의 주된 손실 비용이 어디서 발생되며 무엇부터 개선할 지의 방향을 돈의 흐름으로 관리하려는 것이 부족하다고 본다
또한 설계나 생산 전문가가 없다.
모기업의 주문대로 제품을 만들어준다고 해도, 나름대로 제품 설계나 생산 기술ㆍ관리에 대한 전문가가 있어야 한다.
이런 전문가가 없기 때문에 중소업체의 생산 현장에서는 최선을 다해서 열심히 하려는 의지는 있지만, 최적의 생산 조건을 만들어 최대의 효과를 낼 수 있는 합리적이고 효율적인 뒷받침이 없다.
무조건 열심히 하겠다는 의지만으로는 안 된다. 좋은 제품을 생산해낼 수 있는 효율적이고 합리적인 시스템과 조직이 구축되어 있지 않으면 좋은 결과를 얻을 수 없다.
(2) 인력 부족
생산 업체의 인력 부족 문제는 어제 오늘 일이 아니다. 영세한 소기업에서 느끼는 심각성은 말로 표현하기가 어렵다.
생산 현장에서는 젊은 노동자가 필요하다. 그러나 우리나라 젊은이들은 현장 노동을 기피한다. 한쪽에서는 살인적인 실업률을 말하지만, 또 한쪽에서는 사람을 구하지 못해 발을 동동 구른다. 젊은이들은 시간제 점원이나 음식점 보조 일을 할지언정 현장 노동은 꺼린다.
어렵사리 직원을 구했다 해도, 조금만 더 나은 조건이 제시되면 썰물처럼 빠져나간다. 언제든지 옮겨갈 곳이 많으므로 열심히 일하려고도 하지 않는다.
이제는 발상을 바꿔 기피하는 젊은이를 구하려고 애쓰기보다는, 언제 누가 와서 작업을 하더라도 정해진 방식대로만 하면 오차가 없도록 작업 과정을 단순화해야 한다. 이렇게 작업 과정이 단순화ㆍ표준화되면 노인이나 시간제 직원도 충분히 활용할 수 있다. 사람이 없다고만 하지 말고 유휴 노동력을 활용하는 방안을 모색해야 한다.
이것이 표준화라는 품질 관리의 항목이다
중소업체에서는 생산 현장만이 아니라 전문 인력도 이직과 변동이 심하다.
[표4]에 따르면, 30명 미만 기업의 평균 근속 연수는 4.7년으로, 300명 이상 기업 8.2년의 절반 수준이다.
직원들의 심한 이직과 변동은 효율성을 저해하는 요인이다. 이직이 심하다보니 작업에 대한 누적된 관리 자료가 없고, 전문성을 확보할 시간도 없다. 따라서 작업을 합리적이고 체계적으로 만들 토대가 형성되지 못하는 것이다.
| 표4 평균 근속 연수 |
| 직원 수 명 |
10~29 |
10~29 |
30~99 |
100~299 |
300 이상 |
| 근속연수(연) |
4.2 |
4.2 |
5.4 |
6.6 |
8.2 |
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| 자료 : 통계청, 2001 |
(3) 사장에게만 책임과 권한이 집중
우리 중소기업의 특징의 하나는 중간관리자층이 없다는 것이다. 기업 내의 시스템과 프로세스가 안정되어 있지 못하다보니, 상황에 따라 그때그때 의사결정을 하는 경우가 많아 모든 일을 사장이 해결해야 할 때가 많다.
모기업의 실무자도 중간관리자에 대한 신뢰가 부족하기 때문에 사장과 직접 모든 일을 처리하려고 한다. 그렇다보니 사장도 중간관리자에게 권한을 이양하기가 어렵고, 권한을 이양해본들 신뢰를 얻지 못해 역할이 무의미해지는 경우가 많다.
결국 사장 혼자서 모든 일을 책임지다보니, 급한 일 먼저 해결하는데 급급해, 전체를 조정하고 관리하는 고유 업무를 수행하지 못하고 우왕좌왕하게 된다.
시스템과 프로세스를 안정시켜 역할을 철저히 분담해야 한다. 이로써 직원 각자의 책임과 권한이 명확해지고, 회사의 체계도 분명해진다.
소기업 사업장이라도 개인이 할 수 있는 한계는 분명히 있다.
어디까지가 사장의 역할과 업무 인지를 분명히 하여 업무의 이양으로 책임과 권한을 분명히 해 주는 것이 좋다.
이것이 시스템과 제도라는 것의 의미와 목적이다.
(4) 기술력만을 중시
중소기업에서는 기술의 우위가 곧 품질 경쟁력의 원천이라고 생각한다. 그래서 자사의 기술력을 육성하는 데에만 치중하게 된다.
그러나 기술력이 아무리 뛰어난 제품이라도 제조 과정에서 불량이 잦으면 시장에서는 외면한다. 또 설계 품질이 아무리 좋아도, 제조 품질이 나쁘면 소용이 없다.
기술력의 향상과 함께 제조 기술, 생산 기술이 동반 상승되지 않으면, 고급 제품으로 인정받기가 어렵다.
품질이란 단순한 기술 만을 의미하는 것이 아니다.
설계, 제조상의 테크닉 뿐 아니라 궁극적으로는 어떻게 고객의 요구를 파악하고 이를 제품에 포함할까를 확인하여 최선의 방법을 찾아내는 일련의 과정을 총칭 하는 것으로서, 기술 만으로 경쟁력이 있다고 생각하는 것은 무리이다.
[표5]는 중소업체의 기술개발투자 현황으로, 매년 기술개발투자비용과 비중이 증가하여 2001년 기준으로 투자총액이 13,841억원, 매출액 대비 투자액이 0.61%인 것으로 나타났다.
아직도 전체 매출 대비 자신의 계발을 위하여 직접 투자하는 비용은 매우 부족하다는 것을 보여준다.
| 표5 중소업체 기술개발투자 현황 |
| 직원 수 명 |
R&D투자업체
비중(%) |
R&D투자업체
총액(억원) |
R&D투자액/
매출액(%) |
| 1998 |
7.6 |
4,397 |
0.59 |
| 1999 |
8.6 |
5,946 |
0.33 |
| 2000 |
12.0 |
10,388 |
0.49 |
| 2001 |
12.3 |
13,841 |
0.61 |
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| 자료 : 중소기업협동조합중앙회, 종사자수 5～299인 중소업체 표본 추출 |
(5) 무리한 다품종 생산
소기업에서 제품 구색을 맞추는데 급급해, 생산 품목을 무리하게 늘리는 경우가 있다. 그러나 소규모 업체에서 다품종을 생산하면서 대기업의 대량 생산을 추구한다는 것은 불가능하다. 작은 규모의 기업은 특화상품의 전문화로 경쟁우위를 확보해야 한다.
현 기업의 대응 방법
(1) 해외 이전
중소기업에서는 위와 같은 문제를 해결하기 위해 가장 먼저 생각하는 것이 해외 이전이다. 해외로 이전하면 만성적인 인력 부족 문제를 해결하고, 인건비가 싸므로 단가 인하가 가능하다고 생각하기 때문이다.
그러나 조직적인 운용 방법이나 합리적인 원가 인하 방법이 내부에 축적되어 있지 않은 기업은 인건비가 싼 곳으로 이전하더라도 단기 처방에 그칠 뿐, 다시 가격 인하 요인이 발생할 경우 대처하지 못하고 결국은 실패하게 된다.
해외 이전을 하더라도 역시 내부 정비가 우선이다.
(2) 설비 투자
일부 기업에서는 자동 설비 투자로 만사를 해결하려는 곳이 있다.
그러나 설비는 돈만 있으면 누구나 설치할 수 있다. 따라서 더 최신 설비를 갖춘 기업이 나타나면, 곧바로 경쟁력이 상실된다.
따라서 이 또한 내부에서 설비와 시스템을 운용하는 ‘사람’이 중요하지, 기계로 승부를 걸 수는 없다는 것이다.
경영자총협회 자료에 따르면, 설비 투자 이유도
1. 기존 상품 생산력 증대,
2. 노후 설비 교체,
3. 자동화 등 단순 개량을 위한 목적이 70%를 차지하고,
4. 신상품ㆍ신규 사업 진출,
5. R&D, 정보화,
6. 환경오염방지시설 등의 전향적인 목적은 30% 이내인 것으로 나타났다.
결국 단순한 노동력 대신으로 설비를 찾는 것이 가장 커다란 이유라 볼 수 있다.
[표6]은 기업 규모별 설비 투자를 실시한 업체 비율로, 2004년 6월 현재 중기업이 32.7%인데 비해 영세 소기업이 9.8%로, 규모가 클수록 설비 투자를 많이 한 것으로 나타났다.
| 표6 설비투자 실시업체 비 |
| (단위:%) |
| 규모 |
2003.12 |
2004. 2 |
2004.4 |
2004.6 |
| 중기업 |
30.1 |
25.5 |
29.4 |
32.7 |
| 소기업 |
13.6 |
11.2 |
14.6 |
14.8 |
| 영세소기업 |
8.4 |
6.5 |
9.4 |
9.8 |
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| 자료 : 기업은행 |
(3) 외국인 고용
중소기업에서는 일의 성격에 맞게 사람을 배치하는 유효한 인력 관리가 안 되고 있다. 따라서 결원이 생기면 무조건 사람 수만 채워 넣으면 된다는 생각에, 무조건 인건비가 싼 외국인 고용에 치중하는 경우가 있다.
반대로 고도의 능력을 가진 직원에게 단순 노동만을 시키는 경우도 있어, 인력 낭비와 수준 미달이라는 두 가지 문제가 동시에 일어나고 있다.
발전 방향
(1) 기술보다는 품질로 승부한다
시장은 계속 변화한다. 선진국에서는 신기술을 기반으로 한 고성능 제품으로, 중국, 인도 등의 저임금 국가에서는 가격 경쟁력을 무기로 한 저가 제품으로 우리 시장을 잠식하고 있다.
이들 국가에 기술이나 가격으로 도전할 수는 없다.
따라서 우리가 할 수 있는 일은 고 품질 제품으로 시장 경쟁력을 확보하는 것 뿐이다. 고성능이 아니더라도 고객의 요구를 철저히 파악하고 변동이 없는 제품을 생산하여 경쟁력을 확보하는 것이다.
중국이 한국보다 기술력이 떨어지는 것은 아니다. 유인우주왕복선이나 핵폭탄 등 우리가 갖지 못한 상당한 기술력을 갖고서도 세계 시장에서 저가 제품으로 인식되는 것은 제조 기술이나 생산 기술이 빈약하기 때문이다.
초현대식 설비와 고기술이 있어도, 이를 조작하고 생산하는 사람의 수준이 낮으면 균일한 품질을 유지하지 못해 고가 제품으로 인정받지 못하는 것이다.
고가의 제품으로 인정받으려면 제품 기술 뿐 아니라 제조 기술을 발달시켜, 모든 제품에 균일한 품질을 제공해야 한다.
과거와 같은 원가 경쟁력이 없는 우리로서는, 제조 기술의 정진으로 품질을 한 단계 올려 중국 등 저가 제품에 비해서는 월등한 품질을, 그리고 선진국의 고가 제품에 비해서는 가격 경쟁력을 무기로 틈새시장을 공략해야 한다.
(2) 품질을 만드는 것은 사람이다
많은 기업에서는 고기술, 고성능의 최신 설비를 도입해 품질을 향상시키려고 한다. 그러나 설비는 돈만 주면 누구든지 살 수 있는 것이다. 누구든지 할 수 있는 방법은 진정한 경쟁력이 아니다. 남들이 하지 못하는 것을 하는 것이 진정한 경쟁력이다.
아무리 자동화된 설비라도 그것을 조작ㆍ유지하는 것은 사람이다. 값비싼 최신 설비보다, 자신에게 적합한 설비로 수리ㆍ개조하여 사용할 수 있는 근로 환경이 조성되어야 한다.
구입한 설비를 올바로 조작하는 데서 한 걸음 더 나아가, 자신에게 적합한 기계로 개선하려면, 단순한 노동 근로자에서 벗어나 생각하는 근로자가 되어야 한다.
이것이 개선 활동이다.
개선 활동에 소기업, 대기업 규모는 없다. 생존의 기본적 사항이다. 사장 혼자서 개선까지 할 수는 없다.
우리 국민은 세계 최고의 교육열과 교육 수준을 가지고 있다. 자신의 업무 방식을 개선할 수 있는 충분한 능력을 가지고 있다.
다만 학교를 졸업하고 이후 에는 교육의 수혜가 별로 없다는 것이다. 인원, 비용 시간상의 문제로 소기업이라 교육을 등한시 하지만 새로운 방법, 사고의 변화는 지속적 사항이다.
최고의 품질은 설비가 아니라, 사람이 만드는 것이다.
생각하는 근로자, 생각하는 관리자만이 자신의 업무와 설비를 개선해 나갈 수 있다. 사람이 중심이 되는 업무 환경, 즉 인본주의만이 최고의 경쟁력이다.
(3) 시스템을 정착시킨다
경영 환경이 어렵다고 문제를 밖에서만 해결하려고 해서는 안 된다.
우리는 생산 인력을 구하기가 어렵다고 해외로 진출하고, 유능한 인력이 없다고 외부에서 충원하려고만 한다.
내부의 관리 시스템이 안정되어 있지 못하면, 해외로 진출해도 경쟁력을 갖추기가 어렵다. 언어와 관습, 문화가 다른 나라에 단지 인건비가 적게 든다는 이유로 진출한다면, 이후 인건비가 더 낮은 곳이 나타날 경우에는 순식간에 경쟁력을 상실한다. 따라서 해외로 진출하더라도, 내부의 시스템이 안정되어 있어야 어떠한 상황에서도 극복할 수가 있다.
외부에서 인재를 영입해도, 내부의 시스템이 갖추어지지 않은 상태에서는 그 사람의 능력을 제대로 발휘하게 할 수 없다.
영세한 기업에서 시스템을 만든다는 것은, 하나하나 원칙을 만들고, 만들어진 원칙을 철저히 지키는 것이다. 많은 원칙보다는 꼭 해야 할 일을 중심으로 원칙을 만들고, 철저히 지키도록 제도화하는 것이 시스템이다.
관리자의 수나 업무 평가가 취약한 영세 기업일수록 원칙을 무시하기가 쉽다. 그것이 습관화되지 않도록 제도적으로 정착시켜야 한다.
(4) 최고 경영자의 역할
기업의 규모가 작을수록 최고 경영자의 역할은 만능에 가깝다. 외부 영업에서 내부 생산ㆍ관리에 이르기까지 경영자의 손길이 미치지 않으면 업무가 마비되는 경우가 많다.
사장이 직접 일을 시키고 확인하는 체제에서는, 시키지 않으면 일을 하지 않는다. 사장은 일에 대한 정확한 이해를 바탕으로, 스스로 일을 하도록 지원ㆍ육성해야 한다. 기업의 규모가 작을수록 커뮤니케이션을 통한 업무 지원이 용이하다.
근로자 스스로가 자신의 업무에서 최선의 방법을 찾을 수 있도록 선행 투자를 지속해야 한다. 당장의 실적만을 강조하는 경영자에서, 일의 과정에 대해 대화할 수 있는 경영자가 되어야 한다.
외부에서 사람을 영입하려고만 하지 말고, 내부 직원을 키우는데 관심을 가져야 한다. 우수한 직원의 작업 형태를 표본으로 삼아, 표준화하여 교육시키면 모든 사람의 능력이 함께 올라간다. 이런 지식의 공유화를 통해 결원이 생겨도 다른 사람이 업무를 대신할 수 있도록 직원들의 역량을 키워야 한다.
책임과 권한을 이양하여 중간관리자층을 육성하는 것도 경영자의 역할이다.
원칙에 철저한 리더십을 바탕으로 근로자나 관리자에게 스스로 일할 수 있는 풍토를 만들어주는 것이 경영자의 참된 역할이다.
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