모닝웰은 국내식품업계 최초로, 6시그마 운영모델을 성공적으로 구축했다는 평가를 받고 있다.

CJ 그룹계열의 냉동식품 전문회사인 모닝웰은 지난 1987년,‘제일냉동식품회사’로 처음 출범했다. 당시 제일제당과 일본 아지노모사의 합작법인이었던 ‘제일냉동식품회사’는 2002년, 경영권이 제일제당으로 완전히 전환되면서, 지금의 ‘모닝웰’로 사명이 바뀌었다.

종업원 180여명 규모의 작은 기업이지만, 폭넓은 국내시장을 확보하고 있는 것은 물론, 일본, 미국 등 해외시장으로도 꾸준히 발을 넓히고 있다.

독특한 공간 ‘낙서천국’

모닝웰에는 다른 업체에서는 보기 어려운 독특한 공간이 마련되어 있다. 이른바 ‘낙서천국’이라 불리는 이곳에는 직원들의 개인적인 이야기를 비롯해 작업현장의 개선을 요구하거나 조직에 대한 건의 내용 등 다양한 내용들이 표현되어 있다.

이것은 모닝웰의 독특한 사내 문화 가운데 하나로 1996년부터 운영되었는데, 2가지 순기능이 있다.

사원들 간의 커뮤니케이션을 돕는다는 것과 노사관리 측면에서는 사소한 불만까지 표현할 수 있다는 것이다. 각 부서의 장이나 CEO는 수시로 이곳을 들러, 낙서공간에 표현된 직원들의 의견을

살핀다. 이렇게, 사원들의 의견이, 관리자에게 곧바로 전달됨으로써 문제점을 개선하고 공감대를 형성하는데 많은 도움이 되고 있다.

또한, 모닝웰 공부방에서는 업무와 관련된 각종 교육프로그램들이 진행된다. 이곳에는 다양한 교육 자료들이 마련되어 있어 업무에 필요한 정보들도 공유할 수 있다. 특히, 공부방 한 켠에 진열된 각종 부품들은 작업현장에서 실제로 사용되고 있는 것들을 옮겨다 놓은 것으로, 실무를 익히는데 유용한 학습자료가 되고 있다.

전년도 A,B,C,D 급 고장을 분류해서 A,B급의 고장나는 주요 부품들을 교보재로 활용하고 있다. 부품원리 및 고장원인을 해결하며, 궁극적인 개선책에 도움이 되고 있는 것이다.

일상적 생활공간 외에도, 상시적인 모임을 통해 모닝웰의 직원들은 6시그마 혁신활동을 위한 기초자료들을 공유하고 있다. 특히, 각 단위별 미팅들을 유기적으로 진행해 프로젝트의 추진을 원활하게 하고 있다. 모닝웰에서는 이렇게 일상생활 공간을 통해 직원들의 다양한 요구를 수용하고, 공감대를 이끌어 내고 있다.

6시그마 혁신활동은 이와 같이 구성원 전체가 함께 참여하고 각 프로그램들을 진행하는 것이 무엇보다 중요하다. 이러한 전사적인 참여는 모닝웰 혁신활동의 목표인‘고객맞춤형 기업체질’을 실현하기 위한 노력의 일환이기도 하다.

자기 제품을 사용하는 사람만을 고객이라 생각하지 않고, 내부고객을 더 중시하여, 그 내부고객 구성원들이 한 방향으로 가야 6시그마가 성공할 수 있다고 믿고 있다.

6시그마 혁신활동은 기존의 현장개선활동과도 연계되어 추진된다. 지난 1999년, 냉동식품업계 최초로 식품위해요소 중점관리 기준을 도입한 모닝웰은 식품의 안전성 관리를 위해 과학적인 위생체계를 갖추고 지속적인 위생관리를 진행하고 있다.

이 외에도 TPM, 5S 활동 등 현장개선활동의 가장 밑바탕이 되는 중심적인 혁신활동을 추진하면서, 여기에 6시그마를 접목시켜, 과학적이고 객관적이며 통계적인 경영개선을 추진하고 있다.

소단위의 동아리들 중심

모닝웰의 6시그마 경영혁신활동은 소단위의 동아리들을 중심으로 추진된다.

다품종, 소량생산방식의 사업 특성에 맞게 각 부문별 소모임 동아리들을 구성해 조직목표와 연계된 프로젝트들을 수행하고 있다.

총 22개의 동아리들은 현장의 기본유지활동과 개선활동, 기타 동호회 활동을 통해 업무의 수준을 향상시키고, 사원들간의 유대감을 높이고 있다.

동아리의 리더는 일일 번개미팅 등을 통해, 상시적인 유지, 개선활동을 이끌어나가고, 부서장과 사무국은 주기적으로 각 동아리에 개선활동

기법이나  과제수행을 지원한다. 또, 구성원의 직무성취도를 높이고 격려하기 위해 탑 진단활동을 정기적으로 시행하고 있다.

6시그마 경영혁신의 성공열쇠 가운데 하나는 바로 전문 인력을 양성하는데 있다. 6시그마 혁신활동의 추진조직 가운데, 가장 기본단계는 그린벨트이다.

그린벨트, 블랙벨트, 마스터블랙벨트로 이어지는 6시그마 전문가 과정 중, 그린벨트는 현장과 가장 밀접한 업무활동을 추진하는 조직이다.

5일간의 기본 수업을 통해 개선실무 과정을 공부한 후 구체적인 프로젝트를 수행하게 된다. 개선실무자 과정 교육은 이론 위주의 교육이 아니라, 자기가 하고 있는 일 그 자체에 개선툴을 활용해 자기 업무를 효율적으로 추진하는 것이다.

곧, 본인이 맡고 있는 현장 프로세스에서 그동안 발견하지 못했던 만성적인 문제점을 찾아 개선해 가는 과정이 바로 이 그린벨트 과정으로, 6시그마 추진조직의 토대가 된다.

모닝웰은 직급별 교육체계를 구축해, 임원과 간부들을 중심으로 먼저 전문가 양성 교육을 시작했다. 이어서, 감독자와 일반 사원을 대상으로 교육을 체계적으로 확산시켰다.

모닝웰에는 현재까지, 180명의 전체 직원 가운데 약 45명의 그린벨트와 14명의 블랙벨트가 양성되어 비교적 많은 수의 전문가 집단이 활동하고 있다.

전 조직원이 개선, 혁신의 인프라를 구축하게 되었는데, 이것은 개선전문가가 각 부서에 1명은 있다는 것을 말해주고 있다. 모자라는 부분은 사무국에서 지원하고 있다. 회사 조직이 한 방향으로 3년 동안 무슨 일을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지 결정되어 있다는 것이 중요한데, 실제로 3년 후에는 큰 성과가 나타나게 된다.

모닝웰은 1, 2기 6시그마 혁신활동을 통해 눈에 띄는 경영성과를 얻었다.

모닝웰이 6시그마 혁신활동을 성공적으로 이루어낼 수 있었던 비결은 5가지로 요약될 수 있다. 곧, CEO의 강력한 리더십, 데이터에 의한 관리, 인프라구축, 교육훈련시스템 구축, 충분한 준비기간인 것이다. 모닝웰은 이제, 6시그마의 가속화 단계로 접어들며, 초우량 수익구조 만들기에 박차를 가하고 있다.
전사적인 혁신활동을 통해 위기를 기회로 바꾼 기업, 모닝웰.
그 노하우와 경쟁력을 바탕으로, 세계적인 저온식품 전문기업으로 우뚝 서기 위해 모닝웰은 결함 없는 최고의 품질과 완벽한 경영을 추구하며 또다시 도전을 시작하고 있다.